"GERENCIAIENTO POR RESTRICCIONES"


NOTA No 86: GERENCIAMIENTO POR RESTRICCIONES

Un desafío constante en la dirección empresaria consiste en tener que elegir permanentemente entre distintos caminos de asignación de recursos, inversiones y atención personal. Pero, ¿cómo hacerlo con el menor grado de error posible?

El GpR (Gerenciamiento por Restricciones) es una Estrategia de Gestión y un camino de Mejora Continua, es decir una herramienta empresaria que tiene como base la optimización en la asignación de recursos gerenciales.
Se trata de la identificación constante del sector y/o proceso y/o recurso más débil de la organización (restricción del sistema) y trabajar principalmente en su mejora.
Es un camino de Mejora Continua porque una vez que se resuelve, deja de ser el más débil y automáticamente otro pasa a ser la restricción, la cual se debe identificar y mejorar y así sucesivamente

Algunos principios elementales de la ciencia física pueden ayudar a entender la situación.
Imaginemos una cadena para pasear a un perro pero con todos los eslabones de distinto material, tamaño y resistencia.
La misión de la cadena es transmitir fuerza, por lo tanto el flujo que circula por esa cadena es fuerza hacia un lado y hacia otro (tanto como sea desobediente el perro).
La transmisión es por sucesos dependientes, ya que para que un eslabón pueda transmitir la fuerza, debió recibirla del eslabón anterior.
Si la fuerza es excesiva, la cadena se cortará. Pero lo hará en un solo lugar. Específicamente lo hará en el eslabón más débil.
Dicho eslabón será la restricción de la cadena, ya que la resistencia máxima del eslabón más débil es la resistencia máxima de la cadena toda.
Esto implica que si se trabaja en la mejora del eslabón más débil, cada mejora en ese eslabón es una mejora para la resistencia total de la cadena.
Visto de otra manera, si se desea aumentar la resistencia de la cadena se debe mejorar el eslabón más débil y una vez mejorado automáticamente deja de serlo, pasando otro eslabón a ocupar ese lugar.
Si por el contrario, se mejora un eslabón que no es el más débil, se habrá invertido dinero y tiempo pero la resistencia de la cadena como tal, no habrá variado.
Hasta aquí la física.

Analicemos ahora a la organización como una cadena compuesta de eslabones.
La misión de la empresa es ganar dinero, por eso el flujo que circula por la misma es dinero en forma de capital, de información, de mercaderías, de servicios, etc.
Es una cadena de sucesos dependientes, ya que los distintos eslabones (sectores y/o procesos y/o recursos) se relacionan entre sí unos con otros en grado de dependencia. Por ejemplo en una industria la materia prima se compra, luego se recibe, se almacena, se procesa, se vende, se prepara, se factura, se entrega, se cobra y finalmente se dan servicios de posventa. Cada uno de estos pasos depende de que se haya cumplimentado el anterior, ya que no se puede entregar algo que antes no se haya facturado, preparado, vendido, etc.

Ahora bien, entendiendo que la organización es una cadena de eslabones de distinta capacidad de procesamiento, y que alguno de esos eslabones es “el más débil”, es necesario definir correctamente la restricción:

“la restricción es aquello que no permite mejorar la misión del sistema”

Es lo que no permite optimizar la rentabilidad del sistema como un todo medido a través de sus Resultados.
La restricción puede estar en la venta, en la logística, en la administración, en las finanzas, etc., o en algún proceso o recurso perteneciente a un sector
La restricción del sistema es siempre variable y muy difícil de identificar.
Cabe aclarar que es muy poco habitual que la restricción sea el mercado, ya que mientras en el mundo sea vendido un producto similar por otra empresa, el mercado es más amplio de lo que se posee.
La restricción debe ser identificada y tenida en cuenta permanentemente por la gerencia, como condición necesaria de esta estrategia de gestión

Siguiendo con el trabajo gerencial para la mejora constante de la empresa, queda claro el primer principio del GpR:

“una mejora en la Restricción es una mejora para el sistema todo”

Ya que el recurso restricción es lo que limita que no pueda cumplirse mejor con la misión de la empresa.

Por otro lado y al igual que en la cadena del perro, si las mejoras se realizan sobre eslabones que no son el más débil, se habrá destinado tiempo, dinero, etc., pero no habrá mejorado la misión, con lo que se demuestra el segundo principio del GpR:

“una inversión en un sector y/o proceso y/o recurso que no es restricción, es un espejismo”

Aquí el error más habitual en las PyMEs se da en las inversiones de capital fijo que se realizan sobre un sector que no es la restricción, ya que se destinan recursos valiosos sin que los resultados del sistema mejoren. Dicho de otra manera, el sector puede quedar más productivo y/o estético pero la empresa como un todo no habrá mejorado su misión.

Entendiendo lo anterior, quien dirige también debe enfocar sus capacidades y energías con este criterio, de lo cual surge el tercer principio del GpR:

“medio recurso gerencial en la Restricción y el otro medio en los demás temas”

Entendiendo que todos los temas deben ser atendidos y resueltos, pero que se debe dar principal importancia a los que tienen relación con la restricción.

Por lo tanto, la propuesta global es que quien dirige la empresa identifique adecuadamente la restricción del sistema y la tenga presente en todo momento para que dedique la mitad de su capacidad y atención en ella, y a partir de allí cada inversión o mejora se enfoque en ese eslabón hasta que la restricción actual pase a ser reemplazada por otra.
La nueva restricción se debe identificar y mejorar y así sucesivamente, en un verdadero camino de Mejora Continua basado en una estrategia de gestión gerencial novedosa y de sentido común…..que como se dice a veces es el menos común de los sentidos.

Nestor Setzes

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